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党委书记、董事长李天胜到徐州片区调研,就加强项目管理提出明确要求

?作者:鞠轩???? ???? 浏览次数: ?时间:2020-04-24 17:32:01 ?【字体:

太原讯(鞠轩)彭祖故国,兵家要地。四月的徐州已是一片繁忙景象。4月22日至23日,集团公司党委书记、董事长李天胜来到徐州片区项目进行调研座谈,并出席中国铁建与徐州市政府洽谈会议。

现场调研大龙湖站

22日中午,李天胜一行来到集团承建的徐州地铁2号线施工现场,实地查看复工复产、疫情防控等情况。

现场调研淮塔东路站

22日晚,李天胜在徐州地铁2号线总承包部会议室与徐州片区在建项目负责人进行了广泛深入地座谈交流。

在座谈中,李天胜指出,通过查看施工现场、听取大家的发言,切实感受到了徐州片区干部职工饱满的士气和良好的精神状态。近年来,集团在徐州片区有效滚动发展,局面来之不易。徐州片区是集团在江苏市场的重要增长极,在座的项目主管和所属管理团队,是企业财富的创造者、是攻坚克难的担当者、是企业负重前行的推动者,衷心地向大家表示问候和感谢。

召开徐州片区项目座谈会

李天胜指出,今年集团徐州片区多个项目即将进入收尾阶段,但是项目后期极为关键,项目收尾必须坚持“经济结束”的原则,做好经济结算,做到“颗粒归仓”,把该拿的钱拿回来,给企业交一份满意的“答卷”。

针对徐州地铁2号线建设当前存在的压力和问题,李天胜强调,一是总承包部要找准定位,提高站位,旗帜鲜明地以股份公司派出机构、中国铁建总承包部的角色开展工作,进一步增强信心定力,保持团队稳定,抓住关键矛盾,坚持多方借力,以圆满完成任务展示十二局的担当和胸怀;二是迅速开展“大干一百天”劳动竞赛,把节点目标作为必须守住的底线,采取日报、周分析、旬红线管理、预判等制度,步步为营、稳扎稳打;三是加强统筹协调,坚持全线一盘棋,千方百计调动所有参建单位协同合作、共同用力,确保实现开通目标;四是确保安全质量和现场稳定,严格实施疫情防控措施,确保队伍稳定;五是切实加强合同研究,确保收益最大化,以经济上的最终结果衡量和检验项目的最终成败。

23日下午,李天胜陪同中国铁建总裁、党委副书记庄尚标一行拜会徐州市政府主要领导和相关单位。会见期间,李天胜向徐州市市长庄兆林汇报了十二局在徐生产经营情况,集团近五年在徐承建项目22项,合同总额165亿元,完成施工产值124亿元,年均达到25亿元,目前在徐州投入管理人员近700人,劳务人员近3000人。徐州市政府领导高度肯定了十二局为徐州经济社会发展做出的贡献,感谢中国铁建和十二局参建者的辛勤付出和奉献,希望十二局深度参与徐州市建设发展。

关于加强项目管理的意见

李天胜在调研工作中反复强调,项目是企业的根基,项目治、企业安,而当前制约集团持续健康发展最核心的问题就是项目管理。加强项目管理特别是项目经济管理是集团当前和今后一段时期最重要的任务之一。一方面建筑行业利润水平越来越低,另一方面企业管理水平跟不上企业规模增长,出现了各种各样的问题,突出表现在经济管理上。破解项目经济管理的难题,首先必须从认识上突破。

第一,必须坚定干好项目的信心和决心。信心比任何东西都重要。面对项目难点、痛点,必须拿出“敢于亮剑”的勇气和决心,否则是要打败仗的。下一步要明确集团公司、工程公司、工程项目部三级的定位和职责,对哪一级该抓什么进行清晰界定,明责任、强信心。

第二,必须立足怎么干来加深对项目的认识。经营阶段要力争承揽效益好的项目,但是市场情况千变万化,项目好坏千差万别,作为施工企业必须有啃“硬骨头”的思想,到了施工阶段决不能陷入纠结和彷徨,必须树立结果导向,勇于担当负责、敢于攻坚克难,目标只有一个,就是把项目干好,把该赚的钱赚回来,该守的底线守住。

第三,必须坚持工程项目是立身之本。十二局是施工企业,只有项目干好了,企业才有立身之本,才能持续健康发展。工程项目同样也是个人成长和实现价值的平台,“干好项目就是王道”,任何项目只有干成了才是功臣和英雄,干不好就是自己的败笔,怎么说也无济于事。

第四,必须下大力气抓好人和制度两个关键。关键就是要抓好价值导向和评价机制。下一步将科学设计项目经理的选用机制,坚决把干一个亏一个的项目负责人逐出项目经理队伍,坚决向不负责任的行为说不,通过树立鲜明的价值导向,让真正肯负责、敢负责、能负责的同志更加有为有位。

第五,必须坚持紧密协同、互利共赢的思想。一是要坚持现场市场一体化,推动市场和现场紧密协同配合,真正做到现场保市场;二是要坚持五级协同,正确处理好股份公司总部、区域总部、集团公司、工程公司、工程项目部之间的关系,努力实现“我为各方负责、各方为我负责”的良好局面;三是要实现集团公司、工程公司、工程项目部业务系统的协同,抓施工生产、安全质量、经济管理、资金使用等业务,都要坚持三级协同,例如在加强经济管理上,集团公司要做什么、工程公司要做什么、项目要做什么,都要理清楚,不能上下一般粗,到最后都落了空;四是要加强施工上下游的协作,上与业主、设计、监理,下与供应商、劳务队等方方面面,全面加强协同,建立“统一战线”,打破只考虑自己的狭隘思维,最终实现互利共赢的目标,守住安全、质量、工期、效益、环保和信誉六条底线。

第六,必须厘清项目管理的思路。要学习贯彻和落实股份公司“1234+”项目管理思路,以打造“品质铁建”为目标,聚焦项目管理,围绕“法人管项目”1种管控模式,紧盯“创誉、创效”2个目标,落实“制度化、标准化、流程化”3化要求,强化“专业化、工厂化、机械化、信息化”4项支撑,紧紧抓住重点人、重点事项、重点项目等若干重点工作,持续提高项目管理水平。要结合各单位、各项目特点,形成具有各工程公司、各项目自身特色的管理思路、理念和模式,把“1234+”管理思想灵活运用和落实到位。要锁定创誉创效目标不动摇,信誉上得到内外各方的认可,效益上追求最大化,这是项目管理旗帜鲜明的评价标准。

第七,必须明确项目管理各层级的责任。解决项目管理的难题,必须上下用力、各司其职,要根据企业实际情况认真梳理好各级的责任。集团公司层面主要是加强统筹管理和沟通对接,解决价值导向、资源匹配、制度建设、重点监管、服务指导等方面的问题;工程公司要专注发育和提升施工能力,在生产管控能力、技术创新、要素保障、考核机制、培育管理团队等方面下功夫;工程项目部要在方案的科学性、劳务队伍选择、成本控制、效益增长、风险防范、确权清欠等方面着力,要坚决守住六条底线,对项目管理的重点和关键始终做到“心中有数”。

第八,必须始终盯紧项目管理的“两个关键”。集团下一步将重抓两个关键。一是抓关键人,企业最关键的“两类人”,即工程公司主管和班子成员、局管干部中的一级项目经理。这两类关键人,如何看待项目、如何精准定位、如何攻坚破难,是决定全局项目管理成败的关键,必须把认识和定位搞准,把责任压实。二是抓关键项目,把盈利水平高的项目和喊亏的项目作为典型来管理,“抓两头、促中间”,推动项目管理水平整体提升。要在各个工程公司、各个领域抓一些典型,把这些典型项目打造成为衡量器。要通过这种方式,把项目管理尤其是经济管理中的不良之风彻底扭转过来。

第九,必须坚定不移地发挥党建引领作用。坚持和加强党的领导,树牢“四个意识”、增强“四个自信”,做到“两个维护”,要在项目上解决“最后一公里”的问题,党建工作必须落在实处,落地见效。从组织的角度讲就是要增强队伍的凝聚力、激发项目的战斗力,从个人的角度来讲就是要解决党员的党性修养、价值观、是非观等问题。要注重在项目攻坚克难中发挥党员的先锋模范和支部的战斗堡垒作用。

第十,项目管理者必须坚持不断地加强学习。解决思想认识问题要靠学习,掌握新的理念和方法要靠学习,破解项目的关键问题也要靠学习。要通过学习了解行业发展形势、掌握企业发展态势、判断项目发展趋势,坚决避免固步自封、墨守成规,依赖经验主义,只有不断跟上时代步伐,走在行业前端,才能成为卓越的项目管理者。

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